核心能力是各連鎖店的生存之本

　　物競天擇、適者生存。市場經(jīng)濟(jì)是競爭性的經(jīng)濟(jì)，有的企業(yè)勇于開拓，找準(zhǔn)機(jī)遇，逆流而上，成為行業(yè)翹楚；另一些企業(yè)則因循守舊，企圖在大浪中固守，卻終被雨打風(fēng)吹去。

　　作為商品零售與批發(fā)市場的主體，各連鎖超市如何在競爭中謀求生存和發(fā)展，如何避免被淘汰，靠的就是自身的戰(zhàn)略能力與正確的戰(zhàn)略選擇。戰(zhàn)略能力與企業(yè)內(nèi)部的資源和內(nèi)部能力關(guān)系密切。內(nèi)部資源包括有形資產(chǎn)、財(cái)務(wù)狀況、人力資源和無形資產(chǎn)?！澳芰Α眲t包含將不同部門的不同能力組合成一個(gè)整體后形成的企業(yè)能力。

??? 如何將企業(yè)資源配置到企業(yè)各個(gè)不同部門中和與之對(duì)應(yīng)的不同商業(yè)活動(dòng)中，從而使不同部門具備各自不同的獨(dú)立能力。這些能力有的是一般能力，有的是核心競爭能力，兩者的區(qū)別在于后者可以使企業(yè)在市場中保持和獲得競爭優(yōu)勢。

　　如何營造和培育企業(yè)的競爭優(yōu)勢、乃至核心競爭力，對(duì)連鎖超市來說非常重要。零售市場的競爭激烈程度，這一點(diǎn)筆者在作為某國有專營公司的銷售主管期間，與這些連鎖超市的業(yè)務(wù)往來中了解得比較清楚。在市區(qū)，競爭日趨激烈，零二年已經(jīng)排名第八、占有市區(qū)份額百分之五十的蘇果擴(kuò)張依然迅猛異常，門店數(shù)量急劇增加，市區(qū)總數(shù)已在二百五十家左右，且時(shí)時(shí)對(duì)周邊超市實(shí)施價(jià)格戰(zhàn)。而外資大鱷沃爾瑪、家樂福、好又多紛紛看好南京這塊智慧之選熱土，或進(jìn)入智慧之選設(shè)點(diǎn)），或加快開設(shè)新店的速度，其品牌和管理有特色。再加上外地有實(shí)力的商家如時(shí)代、樂購的進(jìn)入，有些地段門店的集中程度已經(jīng)到白熱化的程度。在河西龍江地段，蘇果、好又多，金潤發(fā)三家的賣場近乎于貼身肉搏，在朝天宮短短的半徑不足一百米的區(qū)域竟然存在著四家超市的五個(gè)門店，而后不得不以一家超市的關(guān)門而告終?？梢哉f擁有核心競爭力不僅是保持和獲得競爭優(yōu)勢之源，而且已經(jīng)關(guān)系到各連鎖店能否生存之本。

　　那么如何識(shí)別核心競爭力呢？首先應(yīng)識(shí)別核心能力的核心觀念和識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)。核心能力是能夠提供企業(yè)戰(zhàn)勝對(duì)手的基礎(chǔ)，并能幫助企業(yè)獲取商業(yè)機(jī)會(huì)。也就是說核心競爭力可以使企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢。另外核心競爭力很難被競爭對(duì)手模仿或即使模仿的對(duì)手也要付出相當(dāng)?shù)拇鷥r(jià)。